Руководитель Центра профессиональных компетенций Алексей Эрперт запустил образовательную программу «Школа лидерства Sibedge» (Sibedge Leadership School). В рамках курса сотрудники компании изучат методы и инструменты, которые помогут им развить в себе лидерские качества.

Курс будет полезен не только менеджерам, но и специалистам, которые решают рабочие задачи через взаимодействие с другими людьми. Ведь лидер получает поддержку со стороны других членов сообщества на пути к достижению цели. Первое занятие на тему «Роль лидера» прошло в турецком городе Фетхие на базе коворкинга Hipokampus.

Цели и содержание программы

Основные цели «Школы лидерства Sibedge»:

Развитие гибких навыков, необходимых лидеру.
Упрощение перехода сотрудников между управленческими уровнями.
Адаптация стиля управления при работе с разными сотрудниками.
Тимбилдинг участников в процессе очных тренингов.

Программа рассчитана на 10 тренингов и включает в себя множество тем, среди которых:

Менеджмент и управление людьми.
Межличностные коммуникации.
Работа с мотивацией.
Помощь в развитии коллег.
Умение убеждать.
Поиск проблем и их решений.

Определение лидерства

Существует множество мнений, но все они сводятся к тому, что лидерство — это неформальная власть. Когда окружающие прислушиваются к лидеру, хотят знать его мнение, работать с ним и идти за ним. Лидерство отличается от формальной власти, когда сотрудники подчиняются начальнику согласно официальной структуре управления.

Путь к лидерству

Лидером можно стать разными способами. Например, быть высококлассным техническим экспертом, к которому люди приходят за советом и помощью. Или же талантливым оратором, способным своей речью вдохновлять людей на новые свершения. На тренингах исследуются навыки, которые могут стать источником лидерства для человека.

Наш опыт показывает, что лидер в ИТ-среде — это человек, в котором развиты навыки презентации, коммуникации, аргументации, проактивности, работы с обратной связью, а также умение работать в команде. Если же речь идёт о менеджере, то ему дополнительно нужно уметь правильно ставить задачи, контролировать их выполнение, работать с мотивацией, командообразованием, помогать коллегам развиваться и обладать стратегическим видением.

Лидерство в управлении

Один из самых успешных бизнес-лидеров XX века Джек Уэлч-младший на протяжении 20 лет руководил General Electric. За годы его правления стоимость корпорации выросла с 13 до 500 миллиардов долларов, при этом Уэлч уволил более 100 000 сотрудников, за что получил прозвище «Нейтронный Джек».

Именно Уэлч сформулировал «Модель управленческих уровней», которая демонстрирует разницу между ключевыми приоритетами деятельности сотрудников, исходя из зоны их ответственности. Всего Уэлч выделил пять уровней: управление собой, управление другими, управление менеджерами, управление функцией и управление компанией.

Чаще всего сложности начинаются при переходе человека с одного уровня управления на другой. Например, когда сотрудник становится менеджером (уровень «Управление другими»), он может продолжить выполнять работу, которая приносила ему успех на предыдущем уровне. Может подавлять подчинённых демонстрацией своей компетентности, исправлять их ошибки вместо того, чтобы заниматься наставничеством и обучением.

Уэлш утверждал, что любому сотруднику важно оправдывать ожидания от своей роли в компании. И если после перехода на новый управленческий уровень требования к нему изменились, но приоритеты сотрудника остались теми же — это негативно ударит по его уровню лидерства. Для развития лидерских качеств человек должен соответствовать своему управленческому уровню.

В ходе тренинга, участники разобрали несколько кейсов, где попытались выявить ошибки при переходе специалистов с одного управленческого уровня на другой. Что может пойти не так, когда инженер становится тимлидом, а руководитель проектов занимает должность руководителя проектного портфеля? Какие ошибки они совершают, если всё ещё не успели переключиться на следующую ступень в своей голове? Ответы на эти вопросы группа искала вместе с преподавателем.

Ситуационное лидерство

Ещё одна интересная концепция, которую рассмотрели на тренинге — ситуационное лидерство. Её создали американские учёные Пол Херси и Кеннет Бланшар. Модель основана на утверждении, что в мире не существует единого идеального стиля управления. Стиль всегда должен определяться задачей, которую предстоит выполнить, и составом команды, которая будет заниматься работой.

В зависимости от степени ориентации на выполнение задачи или людей, Херси и Бланшар выделяют четыре стиля лидерства:

Директивный стиль (S1). Лидер даёт конкретные распоряжения и следит за их исполнением. Высокая ориентация на задачу и низкая — на людей.
Наставнический стиль (S2). Лидер по-прежнему даёт распоряжения, но при этом объясняет, почему принял те или иные решения. Он открыт для идей и предложений сотрудников. Высокая ориентация и на задачу, и на людей.
Поддерживающий стиль (S3). Лидер поддерживает сотрудников и помогает им. Он участвует в процессе принятия решений, но решения принимаются в большей степени подчиненными. Высокая ориентация на людей и низкая — на задачу.
Делегирующий стиль (S4). Лидер передает полномочия, права и ответственность за выполнение задач другим членам команды. Низкая ориентация и на людей, и на задачу.

Сотрудников, в зависимости от степени их мотивации и компетенции, также можно разделить на четыре группы:

«Не способен и не настроен» (P1). У сотрудника есть определённые знания и навыки, но он сильно демотивирован. Чаще всего причина в том, что не оправдались его ожидания от работы или его потребности не встретили отклика со стороны лидера.
«Не способен, но настроен» (P2). Сотрудник высоко мотивирован, но владеет лишь базовыми знаниями и навыками. Например, выпускник вуза или новичок-энтузиаст.
«Способен, но не настроен» (P3). Сотрудник обладает хорошими знаниями и навыками для выполнения задачи, но не уверен в своих силах, что негативно влияет на мотивацию.
«Способен и настроен» (P4). Сотрудник мастерски владеет навыками, нужными для выполнения задачи, также он мотивирован и уверен в себе.

Каждому типу развития сотрудника соответствует свой стиль управления. В случае с S1 — это P1 и так далее. Нарушение этой модели может привести к внутренним конфликтам, срывам сроков выполнения задач, подрыву авторитета руководства, выгоранию сотрудником и многим другим негативным последствиям. Именно поэтому, модель ситуационного лидерства так популярна сегодня среди опытных менеджеров.

Чтобы убедиться в верности модели, участники тренинга примерили на себя роли разных типов руководителей и сотрудников. Они общались друг с другом и выбирали для себя идеальную пару «руководитель/подчинённый». Ролевая игра доказала, что в большинстве случаев лидеры и сотрудники выбрали себе правильную пару в соответствии с классификацией ситуационного лидерства.

Важность лидерства

Для Sibedge взращивание лидеров является частью стратегии компании. Менеджеры, которые разовьют в себе лидерские черты, смогут эффективнее выполнять свою работу и бесшовно переходить на следующие уровни управления. Лидерские качества позволят инженерам проще вживаться в роли тимлидов и стек-менеджеров, вести за собой начинающих разработчиков, передавать им свои опыт и знания.

Положительная обратная связь, полученная от участников первого тренинга в рамках «Школы лидерства Sibedge», воодушевила нас на дальнейшее развитие этой программы. Центр профессиональных компетенций будет проводить последующие очные занятия раз в три недели.

Программа подготовки лидеров