2 октября в Ереване состоялась конференция Analyst Days United 2022, посвящённая системному и бизнес-анализу. Руководитель по работе с партнёрами Андрей и аналитик Юлия поделились с коллегами опытом глубокой интеграции бизнес-аналитика в отдел продаж и рассказали о результатах этого необычного эксперимента. Такая практика встречается нечасто, поэтому доклад вызвал живой интерес у аудитории и был признан слушателями одним из лучших в своей секции.

Пресейл (Pre-sale) — совокупность процессов, которая включает в себя проработку бизнес-требований и предварительный расчёт проекта, формирование видения продукта и поиск способа достижения конечного результата. Целью пресейла является составление технико-коммерческого предложения (ТКП) и заключение контракта с клиентом.

Сложности взаимодействия между отделами

Пресейл подразумевает под собой взаимодействие отдела продаж с отделом производства. И раньше мы часто сталкивались со следующими проблемами:

Отсутствие в отделе продаж собственного аналитика затягивало процесс формирования ТКП. Приходилось неделями ждать, когда освободятся аналитики, задействованные на текущих проектах компании.
В то время у нас не было единой методологии оценки проектов. Каждый аналитик считал по-своему, поэтому не было уверенности, что всё учтено, ничего не упущено.
При передаче проекта из пресейла в производство команде разработки приходилось заново пересчитывать весь проект. А инженеры из-за нехватки вводных данных тратили дополнительное время на погружение.

Изменения в составе отдела продаж

Классическая пресейл-команда включает в себя специалистов отдела продаж и отдела производства. Как правило, менеджер продаж запрашивает аналитика в производстве. Мы решили изменить классический подход и внедрить в отдел продаж выделенного бизнес-аналитика производства, который сочетает в себе компетенции обоих стеков. Обновлённая команда теперь состоит из следующих специалистов:

Менеджер продаж, который отвечает за взаимодействие с клиентом, валидацию клиента и скоринг сделки, подготовку коммерческой части ТКП и документации по сделке.
Руководитель портфеля проектов, который валидирует стратегию предложения, оценку проекта и ТКП.
Бизнес-аналитик отдела продаж, который прорабатывает требования, оценивает проект вместе с инженерами и отвечает за подготовку технической части ТКП.

Пресейл-фреймворк

Мы также разработали фреймворк, который позволил нам унифицировать процесс пресейла и значительно его ускорить. Схема фреймворка выглядит так:

Менеджер продаж оформляет заявку на подготовку оценки проекта, после чего начинается цикл подготовки ТКП, который занимает в среднем 3–7 рабочих дней. Уточняются требования, на их основе разрабатывается стратегия формирования предложения, пресейл-команда оценивает проект, валидирует оценку с руководителем портфеля проектов, после чего пресейл-команда презентует ТКП клиенту, а менеджер продаж собирает обратную связь. При наилучшем исходе цикл пресейл-мероприятий заканчивается подписанием контракта, после чего мы проводим presale kick-off meeting и пресейл/проектный анализ. Рассмотрим подробнее некоторые этапы фреймворка.

Оценка проекта

В зависимости от количества и качества вводных данных мы готовим один из двух вариантов оценки проекта.

Rough Estimate — верхнеуровневая оценка загрузки команды в разрезе определённого календарного периода (неделя, месяц, год). Этот вариант подходит, когда клиент пришёл к нам, имея лишь общие представления о том, какой он видит будущую систему или продукт, а у нас нет возможности уточнить требования с нужным уровнем детализации. Благодаря такой оценке клиент понимает, сколько примерно времени нужно на реализацию его проекта.

Detailed Estimate — детальная оценка трудоёмкости в разрезе стеков на основании иерархического списка задач. Этот вариант основывается на уточнённых требованиях и позволяет подготовить оценку трудоемкости работ проекта в разрезе этапов реализации, сервисов/модулей и версий продукта.

Оценка ключевых работ производится в часах, а вспомогательные и сопроводительные работы оцениваются с помощью специальных параметров загрузки. Например, загрузка руководителя проекта оценивается в 10–30% от загрузки всей команды. Параметризацию мы, помимо всего прочего, используем для оценки таких работ, как code-review, исправление багов и взаимодействие в команде: планирования спринтов, митингов, ретроспектив и так далее.

В оценку также закладываются риски. Это могут быть дополнительные неизвестные требования, недооценка трудоёмкости некоторых задач, увеличение сроков приёмки работ в силу сложности процедуры на стороне клиента, участие в проекте соисполнителей, legacy-код и другие возможные трудности. Мы стараемся прозрачно демонстрировать риски клиенту, чтобы вместе обдумать способы их минимизации в будущем.

Подготовка технико-коммерческого предложения

Наш пресейл-фреймворк предполагает, что за подготовку 60% содержания ТКП отвечает бизнес-аналитик. Вот основные разделы документа, которые он формирует:

Ключевая функциональность. Аналитик чётко расписывает в ТКП, что вошло в нашу оценку. Важно прозрачно зафиксировать лишь ту функциональность, которую мы планируем реализовать.

Архитектура и технологический стек. Аналитик готовит верхнеуровневую архитектуру, чтобы клиент понимал, из каких частей будет состоять решение, какие будут точки интеграции с внутренними и внешними системами и так далее. Здесь же определяется технологический стек, который мы предлагаем использовать.

Загрузка команды и дорожная карта. Аналитик формирует ролевой состав и загрузку команды. Клиент видит, как мы планируем увеличивать или уменьшать команду на разных этапах реализации проекта. При необходимости аналитик готовит дорожную карту проекта — как и в какой последовательности будут разрабатываться версии продукта или системы.

Результаты и границы проекта. Важно зафиксировать будущие результаты проекта, чтобы совпадать с клиентом в части ожиданий. Описывается набор артефактов (кодовая база, документация и так далее) и график, согласно которому они будут переданы клиенту. Фиксируются границы проекта: на основании каких предпосылок подготовлена оценка проекта, какие допущения и ограничения она включает, использование каких готовых решений предполагается и так далее.

После того, как ТКП сформировано, документ проходит валидацию руководителем портфеля проектов. На этом этапе важно подготовить финальную версию оценки проекта и ТКП таким образом, чтобы мы могли реализовать проект в полном соответствии с ожиданиями клиента. Только после этого пресейл-команда проводит презентацию предложения клиенту.

Бесшовная передача проекта в производство

Одно из главных преимуществ нашего нового подхода — бесшовная передача проекта в производство. Сразу после заключения договора с клиентом, бизнес-аналитик отдела продаж проводит встречу (presale kick-off meeting) с командой разработки. Он передаёт инженерам всю необходимую информацию, полученную на этапе пресейла:

Погружает в историю взаимодействия с клиентом: описывает его проблему, контекст запроса, ожидания с точки зрения целей и результатов.
Передаёт команде разработки артефакты пресейла: документацию от клиента, верхнеуровневую архитектуру, видение продукта и предстоящих работ, оценку проекта, ТКП, записи технических созвонов с клиентом.
Предоставляет детали о выявленных рисках, а также комментирует границы разработки, заложенные в оценку.

Всё это позволяет команде разработки быстро погрузиться в проект и приступить к работе. Ей больше не приходится пересчитывать всё повторно, разбираться в деталях, доуточнять требования. Всё уже было сделано на этапе пресейла.

Пресейл-проектный анализ

После завершения проекта, мы обязательно сопоставляем изначальную оценку, выбранные параметры и рисковую модель с тем, что получилось в итоге. Важно выявить наиболее значимые расхождения между оценкой проекта на этапе пресейла и фактическими результатами, а главное — на основании результатов проведенного анализа улучшить методологию отдела продаж и производства.

Пресейл-проектный анализ проводит руководитель проекта, бизнес-аналитик пресейл-команды и руководитель портфеля проектов. Как правило, этот процесс занимает 1–3 рабочих дня.

Подводим итоги

Трансформация классического подхода к проведению пресейла положительно сказалась на ключевых метриках работы аналитика на этапе пресейла:

Время оценки проекта в среднем уменьшилось с 15,1 до 10,7 рабочих дней.
Позитивная обратная связь от клиентов на полноту и проработку ТКП выросла с 54% до 87%.
Коэффициент удовлетворённости внутренней команды увеличился на 44%.

Во многом нам удалось этого достичь с помощью внедрения бизнес-аналитика производства в отдел продаж, который отличается по компетенциям от аналитиков, занятых на производстве. Вот лишь некоторые преимущества этого изменения:

Аналитик отвечает за формулирование технической и функциональной части ТКП, а также следит, чтобы в документ попали только реализуемые в производстве предложения.
Он формирует конкретику по технологическому стеку, архитектуре, ограничениям разработки и презентует всё это клиенту.
Сформулированные им разделы ТКП «Результаты проекта» и «Границы проекта» становятся основой для заключения будущего договора.
Бизнес-аналитик отдела продаж обеспечивает бесшовную передачу проекта в производство.

Наш новый подход включает не только новую роль в команде отдела продаж, но также унифицированный пресейл-фреймворк и обновлённую методологию оценки проекта с использованием параметров. В совокупности это позволяет быстро и эффективно формировать предложение клиентам, гарантировать технологическую выполнимость проекта и быстро переходить к началу разработки.

Мы были рады поделиться своим опытом с коллегами, принявшими участие в Analyst Days United 2022. Уверены, что на будущие конференции приедем с не менее интересными и полезными докладами.

Трансформация классического пресейл-подхода